ความสำเร็จของการบริหารงาน HONDA MOTOR-ตอนที่ 8.3 มรดกของผู้ก่อตั้งบริษัท


The Man, The Management, The Machines.

เทตซึโอะ ซากิยะ เขียน

ธนิต ธรรมสุคติ แปล จากต้นฉบับ Updated paperback Edition 1987

สงวนลิขสิทธิ์

โซอิจิโร ฮอนด้า

ปูชนียบุคคลที่โลกยานยนต์ต้องจารึก

อัจฉริยบุคคลผู้ก่อตั้ง...และวางรากฐานความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ให้กับ "บริษัท ฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด" เป็นชาวญี่ปุ่นคนแรกที่ได้รับเกียรติยศอันสูงส่ง ให้เป็นสมาชิกทำเนียบ "ปูชนียบุคคลยานยนต์โลก" (AUTOMOTIVE HALL OF FAME) อย่างเป็นทางการในวันที่ 10 ตุลาคม พ.ศ. 2532

ปลายปี 1956 ฟูจิซาวะกับฮอนด้าเดินทางไปเยอรมันตะวันตก ได้แวะชมโรงงานโฟล์คสวาเก้น สิ่งที่ประทับใจทั้งสองคือวิธีประกอบโดยไม่ต้องยุ่งยากกับงานเสมียน (คืองานต้องขีดเขียนรายงานต่าง ๆ มากมาย)

ในขณะเดียวกัน ฟูจิซาวะก็แปลกใจที่รู้ว่าชายหนุ่มคนที่คุมเครื่องปั๊มตัวถังรถนั้นได้รับเงินเดือนมากกว่าคนที่แก่กว่าซึ่งคุมเครื่องจักรที่เล็กกว่า และแปลกใจที่คนงานโดยทั่วไปยอมรับระบบค่าจ้างลดลงเมื่ออายุมากขึ้นและสุขภาพอ่อนแอลง เขาคิดว่า "ในญี่ปุ่นเราทึกทักเอาว่าค่าจ้างเพิ่มขึ้นตามอายุ ส่วนหนึ่งนั้นก็เพราะเราให้ความนับถือคนสูงอายุและอีกส่วนก็เพราะระบบอาวุโส ระบบของเยอรมันตะวันตกอาจจะเข้าท่ากว่าของเรา แต่เราไม่สามารถจะยอมรับมันในรูปแบบที่เป็นอยู่นี้ได้"

ที่แต่ละโรงงานของฮอนด้า มอเตอร์มีกฏที่ไม่ได้เขียนเป็นลายลักษณ์อักษรว่าเครื่องเดินสายพานจะหยุดไม่ได้ ผลก็คือแต่ละหน่วยของโรงงานมีแนวโน้มว่าจะตุนสินค้าที่ยังไม่เสร็จเรียบร้อยดีไว้เป็นจำนวนมาก ทุกครั้งที่สินค้าเหล่านี้ถูกนำไป จะมีคนที่มือเปื้อนเปรอะน้ำมันกรอกฟอร์มรายงาน ฟูจิซาวะจำสิ่งที่เห็นที่โรงงานโฟล์คสวาเก้นได้ จึงคิดว่าโดยการควบคุมชิ้นส่วนและสินค้าให้ดีในตอนนำเข้าและนำออกจากโรงงาน งานกรอกแบบฟอร์มพวกนี้ก็ไม่จำเป็น

ในปีต่อมาฮอนด้า มอเตอร์จึงใช้ระบบใหม่ในการเก็บหลักฐาน ซึ่งเอกสารทุกชิ้นในแต่ละแผนกจะถูกเก็บเข้าแฟ้มในลักษณะที่ใครก็ตาม แม้แต่คนในแผนกอื่น ก็สามารถดูได้และเข้าใจงานที่ดำเนินอยู่ ฟูจิซาวะยังตั้งโต๊ะทำงานให้มีเนื้อที่พอสำหรับข้าวของส่วนตัวเท่านั้น เพื่อว่าเอกสารบริษัทนั้นพนักงานจะได้ไม่เก็บไว้เอง

ในปี 1958 มีการใช้กราฟแทนตัวเลขทำให้มองภาพชิ้นส่วนที่มีอยู่และปริมาณการผลิตเห็นได้ชัดเจน

กรรมวิธีในการควบคุมการผลิตและจัดการเรื่องงานเสมือนมีผลพลอยได้ในการปรับปรุงฝีมือของผู้ใช้เครื่องมือ เครื่องมือทันสมัยบางชิ้นนั้นสั่งมาจากต่างประเทศ และตั้งอยู่ที่มุมหนึ่งโดยไม่ได้ใช้ ฮอนด้าเองไปเยี่ยมชมโรงงานบ่อย ๆ พอเห็นคนงานพยายามใช้เครื่องมือเหล่านี้ตามวิธีใช้ที่ระบุมากับเครื่องมือนั้น เขาจะมีปฏิกิริยาทันทีว่า

"ไม่รู้หรอกหรือว่า เครื่องจักรพวกนี้สร้างมาก่อนคู่มือการใช้เล่มนี้จะเขียนขึ้น?" เทคโนโลยีก้าวหน้าไปทุกวันพวกคุณต้องพยายามให้มันทำงานให้ได้ดีกว่าที่มีเขียนไว้ในคู่มือการใช้เล่มนี้"

พร้อมกับความพยายามปรับปรุงภายในบริษัทให้ทันสมัยขึ้นนั้น ฟูจิซาวะก็ดำเนินโครงการปรับปรุงข่ายการจัดจำหน่ายให้แข็งแกร่งขึ้น จากประสบการณ์ในการผลิตอันยาวนาน เขาจึงรู้อยู่แต็มอกว่าผู้จัดจำหน่ายหรือผู้ขายนั้นเมื่อมีสินค้าที่มาแรงอยู่ในมือ ก็มีแนวโน้มว่าจะสั่งซื้อเป็นจำนวนมาก แล้วขายออกไปโดยเร็ว และรับเงินมาเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้เพื่อลดยอดหนี้ให้เหลือน้อยที่สุด

ในแง่นี้ รถรุ่นดรีมและรุ่นเบนลี เป็นสินค้าที่มาแรง และฝ่ายขายของฮอนด้า มอเตอร์ก็กระวนกระวายใจที่จะขายให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้

สิ่งหนึ่งที่รบกวนจิตใจฟูจิซาวะก็คือผู้จัดจำหน่ายบางคนยังชำระเงินให้ฮอนด้า มอเตอร์ช้าอยู่ สถานการณ์เช่นนี้เป็นสิ่งที่บริษัทใหม่ ๆ เช่นฮอนด้า มอเตอร์คาดหมายไว้ได้เลยว่าจะต้องเจอะเจอ เพราะผู้จัดจำหน่ายที่ดีนั้นมีความสัมพันธ์อยู่แล้วกับผู้ผลิตที่ใหญ่กว่าฮอนด้า มอเตอร์ แต่เขากลัวว่าถ้าบริษัทพยายามเพิ่มการผลิต บริษัทก็จะจบลงที่ยังมีลูกหนี้ค้างชำระอีกมากมายซึ่งยากแก่การติดตามเก็บ

เพราะว่าฮอนด้า มอเตอร์ไม่เพิ่มการผลิต สินค้าของฮอนด้า มอเตอร์จึงมีชื่อเสียงดีขึ้นในหมู่ผู้ผลิตที่แย่งกันซื้อหาไปจำหน่ายจึงเท่ากับเป็นการส่งเสริมภาพพจน์ของบริษัท ฟูจิซาวะหาทางที่จะเอาประโยชน์จากสถานการณ์นี้โดยการพัฒนาผู้จัดจำหน่ายที่เชื่อถือได้และมีความภักดีต่อฮอนด้า มอเตอร์

ในขณะเดียวกัน เขาก็หยุดส่งสินค้าให้ผู้จัดจำหน่ายที่ยังค้างชำระเงินถึงแม้ว่าจะเสี่ยงต่อการถูก "เบี้ยว" ก็ตาม การตัดจำนวนผู้จัดจำหน่ายเลว ๆ ลงเช่นนี้ทำให้แผนกขายสามารถดำเนินงานได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะเก็บเงินไม่ได้

ธนาคารแห่งญี่ปุ่นเพิ่ม ดิสเคานท์ เรท ในเดือนมีนาคมและอีกครั้งในเดือนพฤษภาคม 1957 เป็นการหันไปใช้นโยบายเงินตึงในขณะที่ดุลการค้าชำระเงินกับต่างประเทศของญี่ปุ่นนั้นเป็นตัวแดง เพื่อตอบสนองต่อการเพิ่ม ดิสเคานท์ เรท ฮอนด้า มอเตอร์ลดราคาสินค้าของตนลงสองครั้ง รวมกันแล้วก็เท่ากับลดราคาลง 20 เปอร์เซ็นต์ อันเป็นผลจากการพยายามลดต้นทุนการผลิต

ฟูจิซาวะเรียกประชุมเซลส์แมนแล้วถามว่า "โรงงานตอนนี้พร้อมที่จะเพิ่มการผลิต พวกคุณพร้อมหรือเปล่า?"

พวกเซลส์แมนบอกว่าพร้อม และแผนกขายเห็นอนาคตสดในแม้ว่าเศรษฐกิจตกต่ำจะเกิดขึ้น

ความรุ่งโรจน์สุดขีดทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นถึงจุดอวสานในเดือนมิถุนายนปีนั้น ขณะที่เศรษฐกิจตกต่ำเริ่มต้นพอดี ฮอนด้า มอเตอร์ก็เพิ่มการผลิต การอดทนมาสองปีครึ่งก็ให้ผลดี และในช่วงกลางของยุคเศรษฐกิจตกต่ำบริษัทสามารถกุมตลาดรถจักรยานยนต์ญี่ปุ่นไว้ได้ถึง 60 เปอร์เซ็นต์ ต้นทุนการผลิตลดลงไปอีกจากการขยายปริมาณการผลิตนั้นทำให้ฮอนด้า มอเตอร์สามารถตั้้งราคาสินค้าแข่งในตลาดต่างประเทศได้

ระหว่างเดือนมีนาคม 1953 และเดือนกุมภาพันธ์ 1954 ยอดขายสุทธิของบริษัทรวมทั้งสิ้น 7,729 ล้านเยน และในสต๊อก (เป็นชิ้นส่วนเป็นส่วนใหญ่) มูลค่า 967 ล้านเยน

อย่างไรก็ตามในช่วง 12 เดือนจากเดือนมีนาคม 1958 ยอดขายเพิ่มสองเท่าเป็น 14,188 ล้านเยนในขณะที่ของในสต๊อกลดลงครึ่งหนึ่งเหลือเพียง 454 ล้านเยน

ระหว่างช่วงนี้ สัดส่วนของในสต๊อกกับยอดขายลดลงเหลือ 1 ใน 4 อีควิตี เรโชก็ดีขึ้นจาก 10.5 เปอร์เซ็นต์ตอนปลายเดือนกุมภาพันธ์ 1955 ขึ้นเป็น 43.9 เปอร์เซ็นต์ตอนปลายเดือนกุมภาพันธ์ 1961

ฟูจิซาวะยังสร้างระบบหนึ่งซึ่งพนักงานแต่ละคนจะมีสมุดบันทึกไว้จดรายละเอียดงานของตนและกิจกรรมสร้างสรรค์ของตนด้วย เมื่อคนงานนั้นย้ายจากโรงทำงานหนึ่งไปยังอีกโรง ก็จะนำสมุดบันทึกไปด้วย เพื่อว่าไม่ว่าอะไรที่ทำไปในงานที่โรงทำงานเดิมจะได้รับการยกยอดไปที่โรงทำงานแห่งใหม่ด้วย

ในการประชุมต่าง ๆ นั้น ผู้จดบันทึกในสมุดเล่มนั้นจะอ่านรายงานผลงานของตน ดังนั้นหัวหน้าของคนงานนั้นจะแย่งเอาความดีความชอบไปจากลูกน้องคนนั้นไม่ได้ ฟูจิซาวะกล่าวถึงระบบนี้ว่าเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างผู้เชี่ยวชาญ

ครั้งหนึ่งเขาเขียนไว้ในหนังสือภายในของบริษัทว่า "ผมไม่เชื่อว่าจะถึงเวลาที่เราจะผลิตจักรยานยนต์สมัยเมื่อ 10 ปีที่แล้วอีก จักรยานยนต์พวกนั้นล้าสมัยไปแล้ว และมีคุณค่าทางพาณิชย์น้อยมาก แต่เราต้องไม่ลืมว่านั่นเป็นสินค้าที่เด่นเมื่อ 10 ปีที่แล้ว และจักรยานยนต์เหล่านั้นได้ทำหน้าที่เป็นรากฐานของความเติบโตของบริษัทของเรา ตอนที่เราผลิตจักรยานยนต์เหล่านั้น เราลงทุนด้วยความรู้ที่ดีที่สุด ความสามารถที่ดีที่สุดและวิญญาณนักบุกเบิกอันดีที่สุดของเราลงไป ดังนั้นความปิติและความลำบากที่เราเผชิญกันมาในเวลานั้นจะต้องได้รบการบันทึกไว้"

สมุดบันทึกเช่นนั้นยังคงใช้อยู่ในปัจจุบันนี้และสมุดเหล่านี้ไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นการสื่อสารระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเท่านั้น แต่ยังมีส่วนในการหาความคิดเพื่อจุดประสงค์ต่าง ๆ เช่นการปรับปรุงเครื่องไม้เครื่องมือในการผลิตอีกด้วย

แต่ยังมีอีกหลายปัญหาที่จะต้องเอาชนะให้ได้ก่อนที่ระบบผู้เชี่ยวชาญจะเรียบร้อยสมบูรณ์ เช่น พนักงานคนหนึ่งต้องได้รับการประเมินผลงานและความสามารถอย่างถูกต้องก่อนที่จะได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ

ในขณะที่พวกผู้เชี่ยวชาญรับผิดชอบต่อสิ่งต่าง ๆ เช่นการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ การศึกษาแบบเจาะลึกในเรื่องกิจกรรมใหม่ ๆ เรื่องยุ่งที่ผู้จัดการคนเดียวไม่สามารถทำได้ และการชี้บอกถึงจุดที่มีปัญหา เช่นที่การผลิตเป็นต้น

ระบบผู้เชี่ยวชาญของฮอนด้า มอเตอร์นั้นเมื่อเร็ว ๆ นี้มีบริษัทอื่นในญี่ปุ่นนำไปใช้ แต่ในบริษัทใหญ่ ๆ นั้น ตำแหน่งผู้จัดการยังคงเป็นหนทางเดียวที่พนักงานจะได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ในช่วงของการเจริญทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว บริษัทเช่นนั้นสามารถจัดหาตำแหน่งให้แก่พนักงาน จัดให้พนักงานทุกคนอยู่บนเส้นทางของการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งได้โดยการสร้างตำแหน่งระดับผู้จัดการใหม่ ๆ ขึ้นมาด้วยการขยายโครงสร้างทางองค์กรหรือไม่ก็โดยการตั้งสาขา

ตอนที่ 8.2 มรดกของผู้ก่อตั้งบริษัท  

Recent posts

error: Content is protected !!