ความสำเร็จของการบริหารงาน HONDA MOTOR-ตอนที่ 9.2 โดยการนำของคาวะชิมะ


The Man, The Management, The Machines.

เทตซึโอะ ซากิยะ เขียน

ธนิต ธรรมสุคติ แปล จากต้นฉบับ Updated paperback Edition 1987

สงวนลิขสิทธิ์

โซอิจิโร ฮอนด้า

ปูชนียบุคคลที่โลกยานยนต์ต้องจารึก

อัจฉริยบุคคลผู้ก่อตั้ง...และวางรากฐานความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ให้กับ "บริษัท ฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด" เป็นชาวญี่ปุ่นคนแรกที่ได้รับเกียรติยศอันสูงส่ง ให้เป็นสมาชิกทำเนียบ "ปูชนียบุคคลยานยนต์โลก" (AUTOMOTIVE HALL OF FAME) อย่างเป็นทางการในวันที่ 10 ตุลาคม พ.ศ. 2532

กรรมการบริหารสูงสุด

ในบริษัทญี่ปุ่น องค์กรระดับสูงสุดในการตัดสินใจคือ คณะกรรมการบริหาร และในแง่นี้แล้วก็แต่งต่างน้อยมากจากบริษัทอเมริกันธรรมดา ๆ แต่บริษัทญี่ปุ่นต่างจากบริษัทอเมริกันในจุดสำคัญหลายจุด

คณะกรรมการบริหารของบริษัทญี่ปุ่นมีกรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหารบริษัทน้อยคนมากคือ มีคนนอกน้อยมากที่เป็นกรรมการบริหาร ผลก็คือกรรมการบริหารจึงมีภูมิหลังทางการศึกษาและสังคมอันเดียวกัน ต่างก็รู้จักกันดีและรู้ว่าง่ายที่จะมีความเห็นเหมือนกัน

ยิ่งกว่านั้นก็น้อยมากที่กรรมการบริหารจะโต้เถียงกันอย่างเผ็ดร้อนหรือออกเสียงให้มีการแก้ไขหรือปฏิเสธข้อเสนอใด ๆ

กรรมการบริหารเหล่านี้ ถูกจัดอยู่ในประเภท "คนมีตำแหน่ง" ที่ตำแหน่งสูงสุด(อย่างน้อยที่สุดก็ในทฤษฎี)ก็คือประะานกรรมการบริหาร แล้วก็ประธานบริษัท รองประธานบริษัทหนึ่งหรือสองคน กรรมการผู้จัดการอาวุโส กรรมการผู้จัดการและผู้อำนวยการต่าง ๆ (ชื่อตำแหน่งเหล่านี้แตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท เพราะไม่จำเป็นจะต้องมีชื่อตำแหน่งเหมือนกัน)

ในความเป็นจริงนั้น หน้าที่ตัดสินใจที่สำคัญที่สุดของบริษัทญี่ปุ่นนั้นอยู่ที่การประชุมกรรมการบริหารอาวุโสของคณะกรรมการบริหาร ซึ่งประกอบด้วยกรรมการผู้จัดการหรือกรรมการผู้จัดการอาวุโสคนใดคนหนึ่งกับกรรมการที่มีตำแหน่งสูงหลายคน การประชุมทั่วไปของคณะกรรมการบริหารก็มีอะไรมากกว่าการอนุมัติสิ่งที่กรรมการอาวุโสคนอื่น ๆ ได้ตัดสินไปแล้วเพียงเล็กน้อย

จุดอ่อนของระบบนี้จุดหนึ่งคือ การตัดสินใจโดยกลุ่มเล็ก ๆ ของผู้บริหารบริษัท ซึ่งในระบอบอเมริกันนั้นการตัดสินใจเป็นไปตามความเห็นที่แสดงออกมาโดยตัวแทนจากวงการข้างนอกหลายวงการ

คณะกรรมการบริหารของบริษัทญี่ปุ่นไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นองค์กรสูงสุดในการตัดสินใจและการวางแผนเท่านั้น แต่กรรมการแต่ละคนยังเป็นผู้บริหารคนหนึ่งในบริษัทนั้น ๆ ด้วย นี่แตกต่างอย่างมากจากบริษัทอเมริกันซึ่งประธานกรรมการบริหารเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจและรองลงไปก็คือองค์กรผู้บริหารองค์กรหนึ่งที่มีประธานบริษัทเป็นหัวหน้า (ในฐานะหัวหน้าองค์กรนี้) แล้วก็มี รองประธานบริษัทอีกหลายคน พูดไปก็คือ ในสหรัฐนั้นมีความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างผู้วางนโยบายและผู้บริหาร ส่วนในญี่ปุ่นนั้นคนเดียวกันทำหน้าที่ทั้งสองอย่าง

อีกลักษณะของฮอนด้า

อีกลักษณะที่เด่นสำหรับญี่ปุ่นก็คือ ตามกฏหมายพาณิชย์นั้น บริษัทต้องตั้งกรรมการบริหารหนึ่งคนหรือมากกว่านั้นเป็น "กรรมการบริหารตัวแทนบริษัท" ซึ่งก็คือผู้ที่มีสิทธิเป็นตัวแทนและตัดสินใจแทนบริษัทได้ ในบริษัทญี่ปุ่นบางแห่ง ประธานกรรมการบริหารมีสิทธิเช่นนั้น แต่ตำแหน่งประธานกรรมการบริหารมักจะเป็นเพียงตำแหน่งกิตติมศักดิ์ที่มอบให้ประธานบริษัทที่กำลังจะเกษียณ ไม่เหมือนกับบริษัทอเมริกันส่วนใหญ่ที่ประธานกรรมการบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบเต็มที่เกี่ยวกับเรื่องของบริษัท หน้าที่รับผิดชอบนี้ภายในบริษัทญี่ปุ่นโดยปกติแล้วจะเป็นของกลุ่มกรรมการบริหารตัวแทนบริษัท เพื่อที่การเป็นผู้นำรวมจะได้ทำหน้าที่ได้ดี จึงต้องมีความรู้สึกรุนแรงในความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างกรรมการบริหารเอง

การเป็นผู้นำรวมแบบนี้และความรับผิดชอบรวมแบบนี้คือลักษณะของการบริหารระดับสูงสุดของฮอนด้า มอเตอร์ ซึ่งฮอนด้า มอเตอร์ไม่เคยมีประธานกรรมการบริหารเพราะเมื่อโซอิจิโรลาออกจากประธานบริษัท เขาก็ตัดสินใจไม่รับตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร ฮอนด้า มอเตอร์ดำเนินงานตามนโยบายการแบ่งความรับผิดชอบแม้แต่เมื่อตอนที่ผู้ก่อตั้งทั้งสองบริหารบริษัทอยู้แม้ว่าฮอนด้าจะเป็นประธานบริษัทและฟูจิซาวะเป็นรองประธาน ทั้งสองก็แบ่งงานบริหารและความรับผิดชอบเท่า ๆ กัน

ฟูจิซาวะพูดถึงเรื่องนี้ว่า "เมื่อคุณฮอนด้าเอาปัญหากับวิศวกรเรื่องทางเทคโนโลยี ก็ไม่มีอะไรที่ผมจะช่วยเขาได้เพราะในเรื่องเทคโนโลยีแล้วผมมันแค่มือสมัครเล่น ในทำนองเดียวกันเมื่อผมแก้ปัญหาเกี่ยวกับการบริหารบริษัทไม่ได้ ผมก็ไม่สามารถจะพูดกับคุณฮอนด้าเพื่อขอความช่วยเหลือได้เพราะคุณฮอนด้ารู้แต่เรื่องวิชาการ"

ยกเว้นแต่ระหว่างไม่กี่ปีแรกของการก่อตั้งบริษัทแล้ว ทั้งสองไม่ค่อยจะพบกันหรือปรีกษากัน ต่างคนต่างชอบที่จะทำงานภายในขอบเขตความรับผิดชอบของตนมากกว่า เป็นระบบการบริหารแบบหนึ่งซึ่งเป็นไปได้ก็เพียงเพราะว่าอุตสาหกรรมรถยนต์ของญี่ปุ่นยังอยู่ในช่วงต้นของการพัฒนา และการเมืองระหว่างประเทศและภาวะทางเศรษฐกิจมั่นคง

ฟูจิซาวะรู้ถึงปัญหานี้ และตัดสินใจว่า แทนที่จะต่างคนต่างมีห้องทำงานของตนกรรมการบริหารทุกคนจึงควรจะทำงานร่วมกันในห้องเดียวกัน เขาให้เหตุผลว่า โดยการกระทำเช่นนี้ กรรมการบริหารทุกคนด้วยการสนทนากันประจำวันและมีฐานข้อมูลเหมือนกัน จะเข้าใจกันได้ดีกว่าและจะดำเนินการทันทีต่อการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์แวดล้อมบริษัท

ภายในคณะกรรมการบริหารของฮอนด้า มอเตอร์มีหน่วยงานหนึ่งซึ่งมีชื่อว่าเซงมุ-ไก (แปลตรงตัวว่า "การประชุมของกรรมการผู้จัดการอาวุโส") กลุ่มนี้ประกอบด้วยประธานบริษัท รองประธานสามคนและกรรมการบริหารอาวุโสสี่คน ทั้งหมดนี้เป็นกรรมการบริหารตัวแทนบริษัท ในการประชุมกรรมการบริหารตัวแทนบริษัทนี้หัวข้อการประชุมทั่วไปของคณะกรรมการบริษัทจะถูกนำมาใช้ ในการประชุมทั่วไปกรรมการบริหารจะพูดกันเรื่องหัวข้อเหล่านั้นแต่เกือบจะไม่มีการปฏิเสธหัวข้อใดเลยที่เสนอมาโดยเซงมุ-ไก และนี่ก็เพราะว่ากรรมการบริหารได้ข้อมูลล่าสุดอันเดียวกันแล้วพัฒนาเป็นความเห็นอย่างเดียวกัน

ผู้ควบคุม เซงมุ-ไก

ในเรื่องจุดประสงค์ทั่วไปแล้ว เซงมุ-ไกเป็นหน่วยสูงสุดในการตัดสินใจภายในฮอนด้า มอเตอร์ แต่ปัญหาใหญ่ ๆ เช่นการแต่งตั้งบุคคลในการบริหารระดับสูงและการวางแผนระยะยาว มักจะมีการพิจารณาโดยประธานบริษัทและรองประธาน ดังนั้นนักบริหารระดับสูงสุดของฮอนด้า มอเตอร์จึงเป็นไปในรูปของการเป็นผู้นำรวมและมีความรับผิดชอบรวมระหว่างประธานบริษัทและรองประธานสามคน

"เมื่อคุณฮอนด้ากับผมยังมีบทบาทมากในบริษัททุกอย่างก็มั่นคง ตัวอย่างเช่นอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศถูกกำหนดไว้ 360 เยนต่อหนึ่งดอลลาร์" ฟูจิซาวะว่า "แต่ทุกวันนี้ อัตราการแลกเปลี่ยน เปลี่ยนไปมาอย่างมาก แล้วผลก็คือ ตัวเลขกำไรรวมจะออกมาผิดกับที่คาดคิดไว้ก่อนและนี่สามารถนำไปสู่ความเข้าใจผิดในผลงานของบริษัทได้ นอกจากนี้ วิกฤตการณ์น้ำมันทำให้ราคาเชื้อเพลิงเพิ่มขึ้นอย่างมากมายและทำให้เกิดความวุ่นวายในนานาประเทศในโลกเช่นนี้ ประธานบริษัทไม่สามารถจะแบกภาระทั้งหมดไว้เอง ที่ฮอนด้า มอเตอร์ ประธานบริษัทและรองประธานมีความรับผิดชอบร่วมกัน บริษัทเป็นและต้องเป็นนิติบุคคลอันเดียว"

ในปี 1973 ฮอนด้า มอเตอร์ตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญขึ้นสามคณะในความควบคุมของเซงมุ-ไก คณะกรรมการหนึ่งมีหน้าที่เกี่ยวกับบุคลากร อีกคณะเกี่ยวกับอุปกรณ์และคณะที่สามเกี่ยวกับการเงิน ทั้งสามคณะมีหน้าที่ประเมินผลงานของบริษัทในเรื่องสำคัญทั้งสามนี้และมีหน้าที่ชึ้ถึงปัญหาต่าง ๆ ภายในบริษัท เวิร์คโฟลในบริษัทโดยปกติจะแบ่งออกไปในแนวตั้ง จึงทำให้เกิดการสื่อสารที่ไม่ดีระหว่างแผนกต่าง ๆ และขาดการยืดหยุ่น

คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญที่ฮอนด้า มอเตอร์ถูกตั้งขึ้นมาเพื่อส่งเสริมให้มีความยืดหยุ่นในกิจกรรมต่าง ๆ ของบริษัทและโครงสร้างที่อิสระเสรีจากการแบ่งงานในแนวตั้ง กรรมการผู้จัดการและผู้อำนวยการทุกคนเป็นกรรมการในคณะกรรมการใดคณะหนึ่งในสามคณะนี้

คณะกรรมการนี้มีขึ้นมาก่อนหน้าที่คิโยชิ คาวะชิมะเข้ารับตำแหน่งประธานบริษัทเล็กน้อย เห็นได้ชัดว่าเป็นการเตรียมการสำหรับการเปลี่ยนแปลงในระดับสูงสุดของฝ่ายบริหาร ตอนนั้นฮอนด้า มอเตอร์อยู่ในฐานะที่ดีมากจนคนที่ชอบเสียดสีบางคนกล่าวว่าบริษัทสามารถอยู่ได้โดยการนำของคาวะชิมะนั้นโดยเพียงแต่ใช้เงินดอกเบี้ยที่ได้จากทรัพย์สินที่ผู้ก่อตั้งทั้งสองทำไว้ในตอนแรก ๆ คาวะชิมะก็ไม่ต้องใช้ยุทธวิธีใหม่ ๆ ใด ๆ ทั้งสิ้น เขากลับมุ่งแต่ที่ทบทวนอย่างระมัดระวังระบบที่ฮอนด้าและฟูจิซาวะทำขึ้นมาและมุ่งที่เสริมสร้างโครงสร้างภายในบริษัทให้ดีขึ้น วิธีการพิเศษเพื่อนำยุทธวิธีของประธานบริษัทคนใหม่ไปใช้นั้นเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ

ตอนที่ 9.1 โดยการนำของคาวะชิมะ

Recent posts

error: Content is protected !!