The Man, The Management, The Machines.
เทตซึโอะ ซากิยะ เขียน
ธนิต ธรรมสุคติ แปล จากต้นฉบับ Updated paperback Edition 1987
สงวนลิขสิทธิ์
โซอิจิโร ฮอนด้า
ปูชนียบุคคลที่โลกยานยนต์ต้องจารึก
อัจฉริยบุคคลผู้ก่อตั้ง...และวางรากฐานความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ให้กับ "บริษัท ฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด" เป็นชาวญี่ปุ่นคนแรกที่ได้รับเกียรติยศอันสูงส่ง ให้เป็นสมาชิกทำเนียบ "ปูชนียบุคคลยานยนต์โลก" (AUTOMOTIVE HALL OF FAME) อย่างเป็นทางการในวันที่ 10 ตุลาคม พ.ศ. 2532
เปลี่ยนแปลงระบบใหม่
ระบบนี้มีการเปลี่ยนแปลงใหม่หมดในเดือนมิถินายน 1981 ตอนแรกบริษัทก็ยกเลิกคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญโดยอ้างว่าได้ปฏิบัติงานเรียบร้อยแล้วในด้านทบทวนโครงสร้างองค์กรของบริษัท ที่มาแทนที่คือ "แผนก" ภูมิภาคหกแผนกโดยเซงมุ-ไก เพื่อจัดทำและดำเนินการยุทธวิธีการตลาด ทั้งหกแผนกรับผิดชอบเรื่องการตลาดในญี่ปุ่น สำหรับรถจักรยานยนต์ รถยนต์ สินค้าไฟฟ้า ยุโรปและโอเชียเนีย อเมริกาเหนือ และประเทศกำลังพัฒนา
ในเวลาเดียวกัน กรรมการบริหารก็มีหน้าที่ติดตามกิจกรรมต่าง ๆ ของบริษัทในแนวนอนมากกว่าในแนวตั้ง ความรับผิดชอบเหล่านี้ถูกแบ่งออกเป็นด้านบริหาร จัดซื้อการผลิตจักรยานยนต์ในญี่ปุ่น วิศวกรรม การผลิตอะไหล่ และการบริหาร วิจัยและพัฒนาควบคุมคุณภาพ และการรับประกัน แต่ละแผนกที่กล่าวแล้วนั้นและหัวหน้าต้องรับผิดชอบทั้งหมดในเขตที่ตนคุมอยู่
ระบบ "แผนกภูมิภาค" นี้ของฮอนด้า มอเตอร์อาจจะดูว่าคล้ายกับระบบ "แผนก" อย่างที่รู้จักกันดีในสหรัฐซึ่งหัวหน้าแต่ละแผนกรับผิดชอบต่อเรื่องกำไรโดยเป็นอิสระจากแผนกอื่น ๆ ในบริษัทเดียวกัน ระบบ "แผนก" นี้บริษัทมัตซึชิตา อีเล็คตริคนำไปใช้ บริษัทนี้ผลิตสินค้าที่ใช้ยี่ห้อเนชั่นแนล ควาซาร์ และแพนาโซนิค ระบบที่ใช้ที่ฮอนด้า มอเตอร์แตกต่างจากระบบของมัตซึชิตา ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นบริษัทตัวอย่างของญี่ปุ่น
บางคนก็ว่าความแตกต่างระหว่างสองบริษัทนี้เป็นเพราะว่าทั้งสองมีขนาดแตกต่างกัน แต่ความจริงก็คือโคโนซึเกะ มัตซึชิตา ผู้ก่อตั้งบริษัทมัตซึชิตา อีเล็คตริคใช้ระบบแผนก เมื่อบริษัทยังเล็กอยู่ เขาเริ่มธุรกิจในปี 1918 พร้อมกับเพื่อนสามคน โดยเริ่มผลิตเต้าหลอดไฟฟ้าแล้วจึงผลิตไฟรถจักรยานยนต์ซึ่งได้รับความสำเร็จ
เมื่อบริษัทขยายตัวไปสู่การผลิตสินค้าต่าง ๆ เช่น เตารีดไฟฟ้าและเครื่องทำความร้อน เขาก็ตัดสินใจมอบความรับผิดชอบธุรกิจให้แก่เพื่อนทั้งสองเพราะสุขภาพไม่ดี
นี่เป็นจุดเริ่มต้นของระบบแผนกในบริษัทมัตซึชิตา อีเล็คตริค ในปี 1933 ในขณะนั้นบริษัทมีอยู่สามแผนกคือแผนกวิทยุ แผนกแบตเตอรี่และโคมไฟ และแผนกจ่ายไฟและเครื่องทำความร้อน
มัตซึชิตา อีเล็คตริคเป็นบริษัทญี่ปุ่นบริษัทแรกที่ใช้ระบบแผนก และแม้แต่ในสหรัฐเองระบบนี้ก็ใช้กันในไม่กี่บริษัท เช่นเยเนอรัลอีเล็คตริคและดูปอนด์ โคโนซึเกะ มัตซึชิตา หาและฝึกคนที่เขาไว้ใจได้ให้ดำเนินงานของแต่ละแผนก และก็ประสบความสำเร็จจนบริษัทเจริญเติบโต
ที่มัตซึชิตา อีเล็คตริคในปัจจุบันนี้ มีแผนกต่าง ๆ อยู่ประมาณ 40 แผนกควบคุมสินค้าต่าง ๆ เช่น โทรทัศน์ วิทยุ วิดีโอเทป ตู้เย็นและเครื่องปรับอากาศ แต่เรื่องเกี่ยวกับบุคลากร การบัญชี และการเงินกลับไปรวมอยู่สำนักงานใหญ่ โดยเน้นหนักที่ฝ่ายบัญชีซึ่งครอบคลุมไปถึงชนิดสินค้าที่จะผลิตด้วย และแผนกนี้จะได้เงินแบ่งปันกำไร 10 เปอร์เซ็นต์
นโยบายตั้งราคา
ไม่เหมือนกับมัตซึชิตา อีเล็คตริคตรงที่ฝ่ายบริหารระดับสุดยอดของฮอนด้า มอเตอร์ไม่คิดจะใช้ระบบแผนกเช่นนั้น
อัลเฟร็ด พี.สโลน ที่เป็นเจ้าของบริษัทที่มีชื่อดังที่สุดคนหนึ่งในประวัติศาสตร์ นำระบบแผนกมาใช้ในทศวรรษ 1920 และระบบนี้กลายเป็นพื้นฐานสำหรับความเจริญเติบโตของบริษัทจนถึงผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลก ด้วยนโยบายการขายรถยนต์เพื่อทุกจุดประสงค์และกระเป๋าเงินทุกขนาด เยเนอรัล มอเตอร์จึงพัฒนารถยนต์ออกมาห้าแบบจากคาดิลแลคที่หรูหราไปจนถึงเชฟโรเล็ทที่ใช้ได้ทุกสภาพการณ์ แต่ละแบบจะได้รับการจัดตั้งเป็นแผนกและได้รับการขายผ่านหน่วยอิสระในราคาที่แตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่นเยเนอรัล มอเตอร์ตั้งราคารถคาดิลแลคไว้สูงมากเพื่อให้เจ้าของรถรู้สึกถึงสถานะอันสูง แต่รถเชฟโรเล็ทขายไปในราคาถูก ๆ เพื่อทุกคนจะได้ซื้อหาได้
ฟูจิซาวะเข้าใจว่ายุทธวิธีของเยเนอรัล มอเตอร์ใช้ได้เพราะเป็นบริษัทใหญ่ที่ครองตลาดสหรัฐอยู่กว่า 50 เปอร์เซ็นต์ ทั้งฟอร์ดและไครสเลอร์ก็ใช้นโยบายคล้าย ๆ กัน ปฏิเสธไม่ได้ว่า "สามยักษ์" ใช้นโยบายหมู่จึงคุมนโยบายเรื่องการตั้งราคารถได้ ถึงจะได้กำไรอย่างมากมายจากการขายรถหรูหรา
นโยบายนี้ก็แทบจะใช้ไม่ได้กับการผลิตรถขนาดเล็ก ไม่เหมือนกับบริษัทอเมริกันที่ฮอนด้า มอเตอร์วิวัฒนาการจากปรัชญาที่ว่าสินค้าทุกชนิดต้องรักษาราคาที่แข่งกับคู่แข่งไว้ และการที่จะตั้งราคาอย่างนั้นได้ ต้นทุนการผลิตจะต้องต่ำที่สุดเท่าที่จะต่ำได้เพื่อจะได้ขายรถในราคาที่ลูกค้าสู้ได้โดยได้รถตามความต้องการของลูกค้าเอง
ข้อแตกต่างนี้อาจจะเป็นเพราะเยเนอรัล มอเตอร์เป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่สุดของโลกและฮอนด้า มอเตอร์เป็นผู้เข้าสู่การผลิตรถยนต์รายล่าสุดของญี่ปุ่น แม้ว่าฮอนด้า มอเตอร์จะเป็นผู้ผลิตรถจักรยานยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกก็ไม่ได้มีความตั้งใจจะตั้งแผนกต่างหากสำหรับรถยนต์และจักรยานยนต์ แต่การผลิตรถยนต์และจักรยานยนต์นั้นตามโครงการแล้วก็รวมอยู่ด้วยกัน ดังจะเห็นได้จากโรงงานที่รัฐโอไฮโอ ฮอนด้า มอเตอร์ใช้นโยบายเสริมกันและกันในการผลิตจักรยานยนต์ รถยนต์และสินค้าไฟฟ้า เพื่อว่าความขลุกขลักในด้านหนึ่งจะได้รับการชดเชยจากด้านอื่น เท่ากับเป็นการลดการเสี่ยงและเพิ่มโอกาสแก่การเจริญเติบโต
นี่อาจจะทำให้คิดกันไปว่าฮอนด้า มอเตอร์แทนที่จะกระจายงานไปตามแผนกต่าง ๆ กลับคุมงานแผนกต่าง ๆ ไว้เองหมด แต่ไม่ใช่เช่นนั้น หน้าที่ของฝ่ายบริหารระดับสุดยอดของบริษัทคือ การพัฒนายุทธวิธีระยะยาวและระยะกลาง โดยไม่ต้องมายุ่งกับรายละเอียดหรือการตัดสินว่าใครทำอะไรหรือการออกคำสั่งพิเศษเฉพาะอย่าง ฝ่ายบริหารระดับสูงที่ฮอนด้า มอเตอร์กระวนกระวายใจอยากได้ความคิด การประดิษฐ์ และความกระตือรือร้นจากพนักงานระดับต่ำลงไป และในกรณีนี้ระบบผู้เชี่ยวชาญมีบทบาทสำคัญเมื่่อมีโครงการใหม่ คณะผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการแต่งตั้งเพื่อว่าความคิดเห็นจากหลาย ๆ ฝ่ายจะได้มีมา การกระจายอำนาจแบบนี้แตกต่างจากของระบบแผนก
