The Man, The Management, The Machines.
เทตซึโอะ ซากิยะ เขียน
ธนิต ธรรมสุคติ แปล จากต้นฉบับ Updated paperback Edition 1987
สงวนลิขสิทธิ์
โซอิจิโร ฮอนด้า
ปูชนียบุคคลที่โลกยานยนต์ต้องจารึก
อัจฉริยบุคคลผู้ก่อตั้ง...และวางรากฐานความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ให้กับ "บริษัท ฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด" เป็นชาวญี่ปุ่นคนแรกที่ได้รับเกียรติยศอันสูงส่ง ให้เป็นสมาชิกทำเนียบ "ปูชนียบุคคลยานยนต์โลก" (AUTOMOTIVE HALL OF FAME) อย่างเป็นทางการในวันที่ 10 ตุลาคม พ.ศ. 2532
วัฒนธรรมที่ต่างกัน
ความยืดหยุ่นเช่นนี้ในการบริหารบริษัทและองค์กรประกอบด้วยสิ่งต่าง ๆ ที่ยากที่ชาวตะวันตกจะรับได้ นี่คงจะเกิดจากความแตกต่างอย่างมากในวัฒนธรรม นักประวัติศาสตร์เอเชียผู้ยิ่งใหญ่ โคนัน นาอิโต (1866-1934) กล่าวว่า วิถีทางที่วัฒนธรรมญี่ปุ่นแสดงออกมานั้นคล้ายคลึงกับกรรมวิธีหมักเนยแข็ง เมื่อเติมเยื่อเร็นเนทใส่ในน้ำนม น้ำนมจะจับตัวเป็นก้อน และกลายเป็นเนยแข็ง วัฒนธรรมญี่ปุ่นก็เหมือนกับน้ำนม เมื่อเยื่อเร็นเนทในรูปของอารยธรรมต่างชาติถูกเติมใส่ มันก็จะ "จับเป็นก้อน" และออกมาเป็นอีกรูปแบบหนึ่ง
เป็นเวลากว่าพันปีแล้วที่อารยธรรมจีนทำหน้าที่เป็นเร็นเนท หลังจากยุคฟื้นฟูเมอิจิอารยธรรมตะวันตกก็หลั่งไหลมา และหลังจากสงครามโลกครั้งที่สอง ก็เป็นอิทธิพลของประชาธิปไตยของอเมริกา วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี ในเมื่อน้ำนมสามารถทำเป็นเนยแข็งได้หลายชนิดแล้วแต่กรรมวิธีที่ใช้ วัฒนธรรมญี่ปุ่นก็สามารถออกมาในรูปแบบต่าง ๆ กัน เพราะฉะนั้น วัฒนธรรมจึงยืดหยุ่นและสามารถปรับได้ง่ายดายต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
ชาวตะวันตกนั้นให้ความสำคัญอย่างมากต่อความมีเหตุมีผล ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในทางตะวันตกโดยทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหรัฐ ได้มีการพยายามบริหารบริษัทโดยหลักการของความมีเหตุมีผล ในประเทศเหล่านี้ความสำคัญอยู่ที่การจัดองค์กรของคนต่างเชื้อชาติ ต่างศาสนา ต่างอุดมการณ์และความสามารถ เพื่อจะบรรลุซึ่งเป้าหมายนี้ ความมีเหตุมีผลมีความสำคัญในฐานะเป็นค่านิยมของคนทั่วไป ในญี่ปุ่นนั้นผู้คนเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมความสำคัญเช่นนั้นจึงผูกพันกับอารมณ์และความมีเหตุมีผล
ชาวญี่ปุ่นมีความไหวหวั่นและอารมณ์มาก อันเป็นผลจากการเป็นประเทศปิดในสมัยการปกครองของโชกุนตระกูลโทกุงาวะ ตัวอย่างเช่น คำพูดที่ว่า "อะ-อุง โนะ โคกิว" "อะ-อุง" มาจากคำสันสกฤตแปลว่าการหายใจเข้าและหายใจออก และคำว่า "โนะ โคกิว" หมายถึงการหายใจ ในกีฬาประจำชาติญี่ปุ่น คือ ซูโม นั้น คู่ต่อสู้ต้องเอาหมัดวางบนพื้นแล้วศึกษาใบหน้าของกันและกัน ทั้งคู่จะเริ่มการต่อสู้เมื่อการหายใจเข้าและหายใจออก เข้ากับของคู่ต่อสู้ มีกรรมการอยู่คนหนึ่งแต่ไม่ได้ส่งสัญญาณอะไรให้เริ่มต่อสู้กัน ในบรรดากีฬาที่เกี่ยวพันกับคนมากกว่าหนึ่งคน ซูโมคงจะเป็นกีฬาเพียงอย่างเดียวที่คู่ต่อสู้ต้องตัดสินใจเองว่าจะเริ่มต่อสู้กันเมื่อไร
สองด้านของสองสิ่ง
"อะ-อุง โนะ โคกิว" ยังมีความหมายว่า "สองด้านของสิ่งของ" ในสังคมญี่ปุ่นความเห็นขัดแย้งกันไม่ค่อยจะคงอยู่ในรูปของการเผชิญหน้ากัน และมักจะได้รับการถือว่าเป็นสองด้านของปัญหาเดียวกัน ดังนั้นโดยทั่วไปแล้วชาวญี่ปุ่นจึงสามารถเข้าใจและชื่นชมฐานะของกันและกันในการตัดสินใจในการบริหารบริษัท การประชุม "อะ-อุง โนะ โคกิว" ระหว่างฝ่ายบริหารและผู้ทำงานนั้นถือว่าเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด แทนที่จะเป็นฝ่ายบริหารขั้นสูงสุดบังคับให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชายอมรับการตัดสินใจของตน ความร่วมมืออันดีและอย่างเป็นมิตรระหว่างฝ่ายลูกจ้างและฝ่ายบริหารในญี่ปุ่นนั้นมีรากฐานอยู่ที่ภูมิหลังทางวัฒนธรรมแบบนี้
ในปี 1932 โคโนซูุเกะ มัตซึชิตะประทับใจมากในคนเคร่งศาสนาผู้หนึ่งจากนิยายชินโตนิกายหนึ่ง และจากตัวชายคนนี้ เขาก็เชื่อว่า บทบาทของนักธุรกิจคือต้องเอาชนะความยากจน ระหว่างยุคเศรษฐกิจฟุบครั้งใหญ่ปี 1929 มัตซึชิตา อิเล็คตริคเผชิญกับวิกฤตการณ์ร้ายแรงที่สุด ในประวัติของตนโดยที่ยอดขายตกต่ำลงถึง 50 เปอร์เซ็นต์
มัทซึชิตาประกาศว่า "โรงงานต่าง ๆ จะทำงานเพียงครึ่งวันทุกวัน และการผลิตจะลดลงครึ่งหนึ่ง แต่ไม่มีลูกจ้างคนใดจะถูกปลดและทุกคนจะได้รับเงินเดือนเต็ม แต่ลูกจ้างจะต้องยอมเสียสละวันหยุดและขายทุกสิ่งทุกอย่างที่มีในสต๊อค"
เมื่อเผชิญกับสถานการณ์คล้ายคลึงกัน บริษัททางตะวันตก ด้วยความไม่มีเหตุมีผล จึงหันไปใช้วิธีปลดพนักงานออก แต่สิ่งที่มัตซึชิตาทำไปนั้น ช่วงส่งเสริมให้มีความแข็งแกร่งเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในหมู่คนงาน ทำให้คนงานชื่นชมความรู้สึกรับผิดชอบของเขาในฐานะเป็นนักอุตสาหกรรม แล้วกลายเป็นกำลังผลักดันอยู่เบื้องหลังความเจริญเติบโตของบริษัทจนมาเป็นอย่างทุกวันนี้ได้
ขณะนี้ มัตซึชิตา อีเล็คตริคมีการแยกกันเด็ดขาดในความรับผิดชอบต่าง ๆ ในระบบแผนก และลูกจ้างก็ชื่นชมผลดีของ "ลัทธิมัตซึชิตา" มัตซึชิตา อีเล็คตริคจึงพัฒนาองค์การที่ยืดหยุ่นมาก ซึ่งสามารถจัดตั้งองค์กรของคนที่มีความสามารถปานกลางไว้ให้มีเป้าหมายร่วมกันแล้วดึงความคิดแปลก ๆ จากคนเหล่านี้
ปรัชญาของฮอนด้า มอเตอร์
ปรัชญาบริษัทฮอนด้า มอเตอร์นั้นกล่าวออกมาได้ดีที่สุดโดยโซอิจิโร ฮอนด้าเองว่า "ชีวิตนั้นสั้น แต่การไปได้เร็วขึ้นมากทำให้คนสามารถทำให้มีชีวิตยืนยาวไปอีกเล็กน้อยและฟุ่มเฟือยขึ้นมาก" บริษัทดึงดูดคนที่อุทิศตนให้กับยานพาหนะที่ใช้เครื่องยนต์สมรรถนะสูง ความกระตือรือร้นของคนเหล่านี้และองค์กรที่ยืดหยุ่นให้ความมั่นใจว่าฮอนด้า มอเตอร์จะดำเนินงานต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ
เมื่อเร็ว ๆ นี้ ศูนย์วิจัยนิคโกพิมพ์รายงานเปรียบเทียบความพอใจของลูกจ้างในโรงงานผลิตรถยนต์อเมริกันขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง (A) ที่ตั้งอยู่ในเขตมิดเวสท์และโรงงานผลิตรถยนต์ขนาดเท่า ๆ กันของญี่ปุ่น (B) ช่วงการวิจัยเริ่มตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 1980 ถึงเดือนมีนาคม 1981 คำตอบแบบเลือกคำตอบหลาย ๆ คำตอบได้สำหรับคำถามนั้นมีดังนี้ พอใจมาก พอใจ ก็พอใจอยู่บ้าง ไม่พอใจอยู่บ้าง ไม่พอใจ และไม่รู้
เกี่ยวกับเรื่องค่าจ้างแรงงาน ที่โรงงานของอเมริกานั้น 42 เปอร์เซ็นต์บอกว่า พอใจมาก และ 33 เปอร์เซ็นต์พอใจ (รวมทั้งหมด 75 เปอร์เซ็นต์) แต่ที่โรงงานของญี่ปุ่นพอใจมากมีเพียง 3 เปอร์เซ็นต์ และพอใจ 5 เปอร์เซ็นต์ (รวมทั้งหมดเพียง 8 เปอร์เซ็นต์) ความแตกต่างกันอย่างมากมายเช่นนี้อาจจะอธิบายได้โดยข้อเท็จจริงที่่ว่าคนงานโรงงานรถยนต์อเมริกันได้รับค่าจ้างมากกว่าคนงานรถยนต์ญี่ปุ่นโดยเฉลี่ยเกือบสองเท่่า
เกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์ในบริษัทนั้นที่โรงงาน A คนงาน 24 เปอร์เซ็นต์พอใจมากและ 36 เปอร์เซ็นต์พอใจ ส่วนที่โรงงาน B มีเพียง 4 เปอร์เซ็นต์ที่พอใจมากและ 26 เปอร์เซ็นต์พอใจ ซึ่งอยู่ในระดับต่ำกว่าของโรงงาน A ทั้งสองกลุ่ม เกี่ยวกับสิทธิในการตัดสินใจซึ่งมอบให้แก่คนงานนั้น ที่โรงงาน A มีพอใจมาก 20 เปอร์เซ็นต์และพอใจ 26 เปอร์เซ็นต์ แต่ที่โรงงาน B พอใจมากเพียง 3 เปอร์เซ็นต์และพอใจ 7 เปอร์เซ็นต์และเกี่ยวกับการเลื่อนชั้นเลื่อนอันดับนั้นที่โรงงาน A พอใจมาก 16 เปอร์เซ็นต์และพอใจ 22 เปอร์เซ็นต์ซึ่งตรงข้ามกับที่โรงงาน B ซึ่งมีพอใจมาก 1 เปอร์เซ็นต์และพอใจ 5 เปอร์เซ็นต์
การบริหารแบบญี่ปุ่นว่ากันว่ายินยอมให้ลูกจ้างทุกคนมีสิทธิในการตัดสินใจเท่าๆ กัน แล้วก็ว่ากันทำให้เกิดความกลมกลืนระหว่างคนงานและฝ่ายบริหาร และทำให้ขวัญของคนงานดีขึ้น แต่ก็น่าสนใจเหมือนกันที่การวิจัยโดยศูนย์วิจัยนิคโกกลับแสดงผลที่ออกมาตรงข้ามและเป็นสถานการณ์ที่เห็นกันอย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรมอื่นของญี่ปุ่น
