ความสำเร็จของการบริหารงาน HONDA MOTOR-ตอนที่ 8.2 มรดกของผู้ก่อตั้งบริษัท


The Man, The Management, The Machines.

เทตซึโอะ ซากิยะ เขียน

ธนิต ธรรมสุคติ แปล จากต้นฉบับ Updated paperback Edition 1987

สงวนลิขสิทธิ์

โซอิจิโร ฮอนด้า

ปูชนียบุคคลที่โลกยานยนต์ต้องจารึก

อัจฉริยบุคคลผู้ก่อตั้ง...และวางรากฐานความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ให้กับ "บริษัท ฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด" เป็นชาวญี่ปุ่นคนแรกที่ได้รับเกียรติยศอันสูงส่ง ให้เป็นสมาชิกทำเนียบ "ปูชนียบุคคลยานยนต์โลก" (AUTOMOTIVE HALL OF FAME) อย่างเป็นทางการในวันที่ 10 ตุลาคม พ.ศ. 2532

ฮอนด้า มอเตอร์จะหวังไม่ได้ที่จะเป็นบริษัทระดับโลกถ้าไม่มีผู้เชี่ยวชาญขนาดโซอิจิโร ฮอนด้าในเรื่องเทคโนโลยีและทาเกโอะ ฟูจิซาวะในเรื่องการบริหาร แต่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนกหรือหัวหน้าหน่วยอาจจะไม่เป็นไปอย่างดีเสมอไป เพราะฉะนั้น ฟูจิซาวะจึงคิดว่าโครงสร้างองค์กรของเขาต้องไม่ผูกมัดผู้เชี่ยวชาญด้วยสายใยเส้นเดียวกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง แต่การบังคับบัญชาจะต้องมีทั้งในแนวตั้งและแนวนอน เพื่อให้เกิดเป็นสิ่งที่เหมือนกับใยแมงมุม

"การเขียนแผนภูมิองค์กรนั้นทำได้ในเวลาไม่ถึงชั่วโมง เพราะทุกอย่างที่ต้องทำก็มีเพียงกำหนดความรับผิดชอบ ตั้งแผนกและหน่วย และแต่งตั้งคนมาเป็นหัวหน้าแผนกและหน่วยเหล่านั้น"

ฟูจิซาวะกล่าว "ผมทำให้ศูนย์วิจัยและพัฒนาเป็นเครื่องมือสำหรับ "การรุก" เทคโนโลยีคือแรงผลักดันเพื่อการเจริญก้าวหน้าของฮอนด้า มอเตอร์ และแผนกวิจัยและพัฒนาคือผู้คุ้มครอง ผมไม่ต้องการเสียเวลามาตั้งระบบที่หากวิศวกรสามารถทำงานของตัวเองได้โดยไม่ถูกใครขัดขวาง

"การตั้งสาขาในต่างประเทศเช่นบริษัทอเมริกัน ฮอนด้านั่นก็เป็นหมาก "รุก" เหมือนกัน เพื่อจะให้ฮอนด้า มอเตอร์ขยายการส่งออกรถจักรยานยนต์และได้เจริญเติบโตขึ้นเป็นบริษัทระดับโลก เราจะมัวแต่เป็นฝ่ายรับอยู่ไม่ได้ หลังจากตั้งศูนย์วิจัยและพัฒนาที่เป็นอิสระและตั้งสาขาในต่างประเทศแล้ว ผมก็ภูมิใจที่จะพูดว่า เราเป็นผู้นำในวงการอุตสาหกรรมญี่ปุ่น แต่เราต้องหลีกเลี่ยงการรีบเร่งโดยไม่จำเป็นในการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ เราต้องรออย่างอดทนจนกว่าผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายจะปรากฏตัวออกมาเป็นที่พอใจของทุกคน การสร้างโครงสร้างองค์กรของสำนักงานใหญ่และโรงงานต่าง ๆ ควรจะเป็นหมาก "รับ" มากกว่าจะเป็นหมาก "รุก" พูดสั้น ๆ ก็คือ องค์การต่าง ๆ ควรจะเข้ากันได้กับพนักงานแต่ละคน มากกว่าที่จะเป็นพนักงานต้องเข้าได้กับองค์การ"

ในปี 1955 ฮอนด้า มอเตอร์เริ่มโครงการเต็มอัตราในการปรับปรุงกระบวนการผลิตและงานเสมียน เพื่อจะพัฒนาผู้เชี่ยวชาญและสร้างองค์การทันสมัยขึ้น ญี่ปุ่นในเวลานั้นอยู่ในระยะเศรษฐกิจรุ่งเรืองสุดขีด และในภาวะเช่นนั้นนักบริหารทั้งหลายโดยปกติแล้วจะพยายามเร่งการผลิตและเพิ่มกำไรให้บริษัท ฟูจิซาวะกลับจงใจหลีกเลี่ยงการทำเช่นนั้น เขารู้สึกอย่างยิ่งว่าบริษัทของเขาจะต้องเดินไปตามทางของมัน ไม่ว่าจะยากลำบากอย่างไร เพื่อที่จะหา "เส้นยืน" ของโครงสร้างการบริหารของบริษัท และเพื่อจะได้กลายเป็นบริษัทระดับโลกในเวลาข้างหน้า

ยุทธวิธีของฟูจิซาวะคือ ลดต้นทุนการผลิตโดยไม่เพิ่มการผลิต แล้วพยายามปรับปรุงวิธีการผลิตและยกระดับทางวิชาการของพนักงาน

"สำหรับบริษัททันสมัยนั้น ราคาสินค้าสำคัญที่สุด" ฟูจิซาวะกล่าว "เพื่อที่จะแข่งขันกันในตลาดโลกได้ สินค้าจะต้องราคาแข่งขันกับสินค้าประเทศต่าง ๆ ได้ทั่วโลก การเพิ่มการผลิตเป็นวิธีการที่ง่ายที่สุดของการลดต้นทุน แต่ถ้าจะให้บรรลุกซึ่งเป้าหมายสามอย่างพร้อม ๆ กันในการควบคุมการผลิต ยกระดับมาตรฐานทางวิชาการและเพิ่มการผลิตแล้วละก้อ คุณก็จะไม่บรรลุซึ่งอะไรทั้งนั้น นั่นคือเหตุผลที่ผมกล้าเลือกหนทางที่ยากที่สุดในการลดต้นทุน โดยไม่ต้องเพิ่มการผลิต"

ในเวลานั้น บริษัทญี่ปุ่นไม่กี่บริษัทคิดจัดการกับวิธีการผลิตหรืองานเสมียน ดังนั้นจึงไม่มีใครคิดจะเข้าแข่งในตลาดโลก เพราะฉะนั้นอุตสาหกรรมญี่ปุ่นจึงขอให้รัฐบาลใช้นโยบาย "การโดดเดี่ยวทางเศรษฐกิจ" ในรูปของการห้ามสินค้าเข้า โดยการนำของโซอิจิโร ฮอนด้า บริษัทจึงเดินไปตามทางของมันโดยไม่พึ่งพารัฐบาลหรือองค์การทางการเงินใด ๆ

ฟูจิซาวะมั่นใจว่าบริษัทที่ไม่สู้กับการแข่งขันกับต่างประเทศ จะไม่สามารถหนีจากกฏที่ว่า

"คนรวยต้องถึงคราวล่ม"

ตอนที่ 8.1 มรดกของผู้ก่อตั้งบริษัท

Recent posts

error: Content is protected !!